Na de zomer komt er in veel organisaties weer beweging. Projecten worden opgestart, teams komen weer bij elkaar en begrotingen en jaarplannen krijgen vorm. Strategiedagen verschijnen in de agenda en de blik gaat vooruit.
Wat willen we de komende maanden bereiken?
Een logische vraag. Maar misschien is er een vraag die daaraan vooraf zou moeten gaan:
Zien we eigenlijk nog wat er iedere dag in onze organisatie gebeurt?
Wie de organisatiecultuur wil onderzoeken of veranderen, kijkt al snel naar kernwaarden, leiderschap en gewenst gedrag. Terwijl de werkelijke cultuur vaak veel dichterbij zichtbaar wordt. In dagelijkse gesprekken, terugkerende patronen, ongeschreven regels en gewoontes die zo vanzelfsprekend zijn geworden dat niemand ze meer bevraagt.
‘Zo doen we dat hier nu eenmaal’
Iedere organisatie kent de zinnen die bijna achteloos worden uitgesproken:
- ‘Daar hebben we nu geen tijd voor.’
- ‘Dat hebben we al eens geprobeerd.’
- ‘Je weet hoe het hier werkt.’
- ‘Dat moet je niet te groot maken.’
- ‘Uiteindelijk beslist het management toch.’
- ‘We moeten gewoon even doorpakken.’
Los van elkaar lijken het onschuldige opmerkingen. Maar luister er eens met andere oren naar. Juist in dit soort alledaagse zinnen wordt de organisatiecultuur zichtbaar. Niet de cultuur die in de kernwaarden op de website staat, maar de cultuur die mensen iedere dag ervaren.
Want wat binnen een organisatie vaak genoeg wordt gezegd, gedaan of juist vermeden, wordt op den duur normaal. En wat normaal voelt, stellen we steeds minder vaak ter discussie.
Organisatiecultuur ontstaat tussen mensen
Wanneer organisaties hun cultuur willen verbeteren, gaat het al snel over gedrag. Mensen moeten meer eigenaarschap tonen. Beter samenwerken. Elkaar aanspreken. Open communiceren. Meer initiatief nemen.
Maar gedrag ontstaat niet zomaar.
Stel dat een organisatie zegt meer initiatief van medewerkers te willen. Een medewerker komt met een idee en de leidinggevende reageert:
‘Interessant, maar laten we eerst even kijken wat het MT ervan vindt.’
Een volgende keer heeft die medewerker opnieuw een idee. Weer moet het eerst langs verschillende lagen. Een paar maanden later klinkt de conclusie:
‘Mensen nemen hier te weinig initiatief.’
Maar ligt het probleem dan alleen bij de medewerker? Misschien heeft diegene vooral geleerd dat initiatief nemen wordt aangemoedigd, zolang het binnen de bestaande kaders past. Precies daar wordt organisatiecultuur zichtbaar. Niet alleen in het gedrag dat mensen laten zien, maar ook in de reactie die dat gedrag oproept.
Zo herken je de werkelijke cultuur binnen een organisatie
Mensen merken vaak snel welk gedrag binnen een organisatie ruimte krijgt en welk gedrag niet. Niet doordat het ergens in een handboek staat, maar door wat ze iedere dag ervaren.
- Wie krijgt aandacht?
- Welke ideeën krijgen ruimte?
- Wat gebeurt er wanneer iemand een fout maakt?
- Kun je een besluit ter discussie stellen?
- Wat gebeurt er als iemand aangeeft dat de werkdruk niet meer gezond voelt?
- Wordt een kritische vraag gezien als betrokkenheid of als weerstand?
Al die kleine momenten vertellen mensen iets over wat binnen de organisatie veilig, gewenst en verstandig is.
En daar stemmen ze, bewust of onbewust, hun gedrag op af.
Wie beter wil begrijpen welke cultuur er werkelijk wordt ervaren, hoeft daarom niet altijd te beginnen met een uitgebreid cultuuronderzoek. Door goed te kijken naar dagelijkse interacties en terugkerende patronen kun je al veel ontdekken over de ongeschreven regels binnen een organisatie.
Onderzoek je organisatiecultuur eens tijdens een gewoon overleg
Neem de komende week eens één overleg dat voor jou heel gewoon is. Probeer niets te veranderen. Kijk alleen naar wat er gebeurt.
- Wie neemt veel ruimte in?
- Wie blijft vooral stil?
- Welke onderwerpen krijgen aandacht?
- Welke verdwijnen snel van tafel?
- Wat gebeurt er wanneer iemand het oneens is?
- En welke vraag wordt helemaal niet gesteld?
Vooral die laatste vraag kan veel zichtbaar maken.
Sommige dingen worden na verloop van tijd zo vanzelfsprekend dat we ze niet meer ter discussie stellen. Een manier van overleggen. Wie bij een besluit wordt betrokken. Een onderwerp dat steeds wordt vermeden. Of een afspraak waarvan niemand eigenlijk nog weet waarom die ooit is gemaakt.
Langzaam ontstaat het gevoel: ‘Zo doen we dat hier gewoon.’
En juist daar wordt het interessant. Want wat ooit een bewuste keuze was, kan ongemerkt onderdeel zijn geworden van de organisatiecultuur.
Kijk niet alleen naar gedrag, maar ook naar de context
Wanneer gedrag binnen een organisatie niet oplevert wat we hopen, kijken we al snel naar de persoon die iets anders zou moeten doen.
- Waarom nemen mensen geen verantwoordelijkheid?
- Waarom spreken medewerkers zich niet uit?
- Waarom bewaken ze hun grenzen niet beter?
Maar wat gebeurt er als we niet alleen naar de persoon kijken, maar ook naar de omgeving waarin dat gedrag ontstaat? Dan veranderen de vragen:
- Hoeveel ruimte ervaren mensen daadwerkelijk om verantwoordelijkheid te nemen?
- Wat gebeurt er wanneer iemand zich wél uitspreekt?
- Welke signalen geven we over beschikbaarheid, tempo en wat binnen onze organisatie als betrokkenheid wordt gezien?
Dat betekent niet dat individuele verantwoordelijkheid verdwijnt. Het betekent dat we gedrag niet los bekijken van de context waarin het ontstaat.
De vraag is dan niet alleen: wat moeten mensen anders doen? Maar ook: wat in onze organisatie maakt dit gedrag begrijpelijk?
Die vraag kan een heel ander gesprek over organisatiecultuur op gang brengen.
Organisatiecultuur zit niet alleen in kernwaarden, strategie of een leiderschapsmodel. Cultuur wordt juist zichtbaar in de dagelijkse praktijk: in wat ruimte krijgt, wat wordt beloond, wat onbesproken blijft en wat mensen gaandeweg als normaal zijn gaan ervaren.
Organisatiecultuur veranderen begint met opnieuw kijken
Wie de organisatiecultuur wil veranderen, hoeft dus niet altijd te beginnen met een nieuwe strategie, structuur of interventie.
Soms begint verandering simpelweg met opnieuw kijken naar wat er al gebeurt.
Naar wat we zeggen belangrijk te vinden én naar wat mensen daadwerkelijk ervaren. Naar gedrag én naar de context waarin dat gedrag ontstaat. Naar formele afspraken én naar de ongeschreven regels die minstens zoveel invloed hebben.
Want pas wanneer je ziet welke patronen de dagelijkse cultuur vormen, kun je samen onderzoeken welke daarvan nog helpen en welke misschien niet meer passen bij waar je als organisatie naartoe wilt.
Dus voordat de plannen voor het komende jaar helemaal zijn ingevuld, is er misschien één vraag die het waard is om samen te onderzoeken:
Wat is binnen onze organisatie zo normaal geworden dat we het niet meer bevragen?
