Een leidinggevende vindt dat medewerkers te weinig initiatief nemen. Hij heeft het gevoel dat hij overal achteraan moet en besluit daarom vaker te controleren. Een medewerker ervaart diezelfde controle als een gebrek aan vertrouwen. Ze krijgt het gevoel dat haar ideeën er toch niet toe doen en houdt zich steeds meer op de achtergrond. De leidinggevende ziet daarin de bevestiging dat hij zelf de regie moet houden. De medewerker raakt er steeds meer van overtuigd dat er geen ruimte is voor eigen initiatief.
Patronen in teams doorbreken betekent daarom ook kijken naar de wisselwerking tussen mensen. Beiden ervaren een probleem bij de ander, terwijl hun reacties precies het gedrag versterken waar ze last van hebben.
Vertrouwen en controle beïnvloeden elkaar
In organisaties kijken we vaak naar het gedrag van individuele mensen. Wie neemt verantwoordelijkheid? Wie toont initiatief? Wie durft zich uit te spreken?
Maar gedrag ontstaat niet los van de omgeving waarin mensen werken. We reageren voortdurend op elkaar, op wat we verwachten en op wat we denken dat het gedrag van de ander betekent.
Een leidinggevende die meer controleert, doet dat mogelijk vanuit betrokkenheid of de wens om kwaliteit te waarborgen. Een medewerker die zich terugtrekt, probeert misschien teleurstelling of kritiek te voorkomen.
Die bedoelingen zijn voor de ander niet altijd zichtbaar. Wat wél zichtbaar is, is het gedrag en juist daaraan geven we vervolgens onze eigen betekenis. Zo kunnen patronen ontstaan waarin mensen steeds minder ruimte ervaren om elkaar werkelijk te ontmoeten.
Waarom medewerkers weinig initiatief nemen
Wanneer medewerkers weinig initiatief nemen, klinkt al snel de oproep om meer eigenaarschap te tonen. Maar wat betekent die oproep als mensen ervaren dat hun inbreng weinig verschil maakt?
Soms ligt het antwoord in de organisatie zelf. Onduidelijke verantwoordelijkheden, een afrekencultuur of leidinggevenden die weinig tegenspraak verdragen, kunnen de ruimte om verantwoordelijkheid te nemen daadwerkelijk beperken. Maar er zijn ook situaties waarin die ruimte er wel is, terwijl mensen haar niet meer ervaren.
Eerdere ervaringen, teleurstellingen en wederzijdse aannames kunnen ervoor zorgen dat mensen vooral zien wat hun bestaande beeld bevestigt. De leidinggevende verwacht weinig initiatief en ziet vooral afwachtend gedrag. De medewerker verwacht weinig vertrouwen en merkt vooral de momenten op waarop er wordt gecontroleerd.
Wat zou er gebeuren als beiden hun beeld van de ander eens ter discussie durven stellen?
Hoe verantwoordelijkheid ontstaat
Dat vraagt van iedereen verantwoordelijkheid, maar die verantwoordelijkheid verschilt per rol en positie.
Van leidinggevenden vraagt het dat zij onderzoeken welke invloed hun gedrag, keuzes en de organisatiecultuur hebben op de ruimte die medewerkers ervaren. Van medewerkers vraagt het dat zij, waar dat mogelijk en veilig is, hun aannames bespreekbaar durven maken en hun eigen aandeel onderzoeken.
Juist wanneer er spanning is, kan het lastig zijn om open te blijven. We willen onszelf beschermen, ons standpunt verdedigen of de situatie onder controle krijgen. Begrijpelijke reacties, die de afstand soms juist vergroten.
Patronen in teams doorbreken en gedrag
Dat patroon kan veranderen wanneer mensen nieuwsgierig worden naar wat er tussen hen gebeurt. Wanneer een leidinggevende niet alleen vraagt waarom iemand geen initiatief neemt, maar ook onderzoekt hoe zijn eigen gedrag daarop van invloed is. En wanneer een medewerker de ruimte ervaart om uit te spreken wat hem of haar tegenhoudt.
Daarmee verdwijnen bestaande verschillen of machtsverhoudingen niet. Maar er kan wel een gesprek ontstaan dat eerder onmogelijk leek.
Misschien vraagt volwassen verantwoordelijkheid in organisaties daarom meer dan mensen aanspreken op hun individuele gedrag. Het vraagt ook de bereidheid om samen te onderzoeken welke patronen we met elkaar creëren en in stand houden.
